环境在变化，宝洁擅长市场调研，但它所定义的调研主要是基于对电子商务之前那个年代消费者行为的洞察。在电商时代，除了理解消费者的线下行为，更多的增长机会来自对消费者线上行为的理解。线上消费者行为的特点是碎片化，相对而言，宝洁过去从碎片化活动中获得数据的能力并不突出。对线上消费者行为数据的收集和分析，也就是大数据分析能力主要在电商平台和社交平台，这些平台不仅拥有数据，也最早通过分析数据获得收益。这样一来，宝洁就不再拥有过去所享有的市场调研和消费者洞察方面的优势。电商对宝洁的冲击更多的不是渠道，而是消费者行为的失踪。营销服务机构Socialbeta作者何夕在其独家撰稿的《宝洁的底气》一文评价说，宝洁无法从数据上理解中国消费者了。它的创新失去了焦点。近年来，美容护理习惯升级，护肤、美妆、男士护理等品类成长性较美发、洗浴等基础护理更高，而宝洁在这一成长性品类上反应比较慢，实际上已经破坏了自己一向的把握消费趋势业务原则。既然宝洁产品不能满足新一代消费者的需要，而超市货架又被传统品牌占领，消费者他们自然会转向电商平台上的其他品牌。据何亚彬披露，2016年之后，来自小品牌矩阵的新产品对宝洁增长的贡献超过了80%。宝洁大中华区副总裁柯兴华也说，这是宝洁在中国很多年来没有看到的一个产品创新的井喷状况。他说，在创新产品上，我们有足够的存储量。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著收起
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。方舱医院没有增加治疗产能，却在整个医疗体系中增加了一道工序，提供了一个缓冲，等待区。这个缓冲区显著地平衡了生产工序之间的投入产出差距，我们在前面已经讲过，产能管理的首要原则是系统平衡，让各道工序之间的投入产出做到平衡，我们来看方舱医院是如何做到这一原则的。首先，它平衡了从病人到医院之间的产能，之前医院不知道后面还有多少病人，方舱可以提供准确的数据，参照2%-5%的比例就可计算出未来的重症病人数量，这就为收治医院的产能计划提供了可靠的依据。后来方舱还设有重症病人治疗组，这样只用人数很少的医疗队就能够控制1000人的方舱，再通过他们向医院输出病人，进一步改进了产能平衡。当方舱医院提供了未来病人数量的准确信息之后，下游收治医院才有可能准确地调整产能进行对接。由于将病人分流，收治医院的产能得到合理的利用，医生疲劳减轻，治疗产能反而上升。当然之前医院已经拒绝轻症，但如果只是让轻症居家隔离而不收入方舱，医院将永远无法掌握未来的重症病人数量和来源。方舱医院平衡产能的另一个作用是在社区工序和医院工序之间建立起平衡。由于医院缺乏产能，无法收治病人，使得社区工序处于大量积压病人的崩溃状态。而方舱医院有足够的产能吸收社区这道工序的产出，当社区积压病人转入方舱，意味着社区产能充分释放，在此之后，社区才有能力通过查访来获得新的病人信息，为方舱医院提供后续病人。这样，从病人、社区、方舱和医院形成了产能的平衡。方舱医院只不过是一个基础医疗服务功能的物理装置，它的加入使得整条医疗服务生产线的产能得到了平衡。尽管生产工序增加了，但在没有显著增加医疗资源的前提下，通过服务系统内部的投入产出的分析和平衡，实现了产能的大幅度提升。这是本次传染病控制和治疗过程的一个重要成果，从管理学角度也提供了一个非常好的案例。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》第二版 韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。罗宾侠是一家总部位于美国加州的证券公司。它的主要产品是一款名为罗宾侠的手机APP。顾名思义，罗宾侠是为穷人提供金融服务的企业。通过它的APP，投资人可以买卖上市公司股票和ETF基金，甚至期权和比特币这类普通人难得交易的品种。这家公司最主要的特点是所有的交易免付佣金。而且，在罗宾侠上面开账户没有最低资金要求。无资金门槛，交易零费用，罗宾侠成为低收入投资者最欢迎的服务。罗宾侠成立于2012年，目前拥有1000万个账户。它属于当前热门的金融科技公司，通过技术方法来降低金融服务的成本。它吸引的用户主要是年轻人，平均年龄30岁。其中一半以上的人是首次投资者，也就是说，他们人生中第一次购买股票和基金就是在罗宾侠。罗宾侠创始人是斯坦福大学的两名毕业生，Bhattand Tenev，毕业后去纽约从事证券交易工作。他们发现大型证券公司在做投资交易时通常没有成本，但用户却要为每笔交易支付大约10美元佣金。很多低资产群体也想参与证券投资，但佣金和账户最低限额却成为阻碍这种意愿的因素。罗宾侠的两位创始人从这种落差中看到了创业机会，他们的愿景是让金融市场实现民主化，人人都可以参与投资。用创始人特涅夫（VladTenev）的话来说“我们的之一是参与即权力，” “从第一天起，我们就致力于打破交易佣金和账户最低限额等壁垒，以帮助人们参与金融体系。”
在稳定销售和利润的同时，Panera开始运用攻击性的价值主张来吸引顾客到店消费。它的武器是原料透明。早在2004的，Panera就宣布只采购没有使用过抗生素的鸡肉，这与它主打健康的消费理念是一致的。2014年，Panera宣布到2016年底在食谱中取消所有人工添加剂，只提供100%清洁的食品。“食物就是食物”。不要人工香料，防腐剂、甜味剂和色素，包括阿斯巴甜、发泡剂、玉米糖浆和猪油。它给出了一份名为“不要和不要”的拒绝清单，对店内使用的全部450种调料进行了审核，列出了96种人工添加剂。这一举措震动了整个行业参考教材《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》（第2 版）韩瑞著《创业管理》吴何著《现代企业管理》（第2版）吴何著
Panera面包店成立于1981年，是一家快餐店，主要销售现场制作的欧式面包、咖啡和简餐。在美国和加拿大有2000多家店面，是全美排名前10位的快餐连锁店。Panera最早只是一家面包店，过去人们到面包店通常是为了买面包回到家里吃。但创始人Ron Shaich注意到，在中午的时候有些顾客买面包之后会要求店员切片，然后配上从别的店里买的火腿等自己制作三明治当午餐。大街上有许多三明治店，顾客为什么要这么做？因为Panera的面包不是烤好之后再送到店里加热，而是每天在店里烤制的。这一得到验证的发现成为Panera面包店提供快餐的开始，也是它所强调的更健康和更新鲜的价值主张的形成期。用创始人Shaich的话来说，他发现在市场上这样一批用户，他们对加工快餐服务有所不满，开始追求食物消费过程中的一种自尊感。参考教材《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》（第2 版）韩瑞著《创业管理》吴何著《现代企业管理》（第2版）吴何著
欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电1291259423@qq.com猎豹移动的核心业务是消费工具软件。所谓消费工具软件是相对于社交、电商这类用途和功能相对复杂的应用软件而言的，像是清除软件、移动浏览器之类。这类软件我们在使用时主要是遇到问题需要解决，使用过程通常相对简短，用过之后就不会再关注了。这不像社交和电商，业务流程复杂，用户的活动是有内容的，受到严密的关注和记录，成为广告投放的导流。工具类应用软件的另一个问题是对facebook和google这类平台的依赖，不能自己收费，只能靠平台分成。我们经常看到，企业创新的价值创造过程沿着增长曲线移动。每一条增长曲线都有顶端，过了顶端之后，创新的效能就会停滞甚至下降，企业要想继续增长就必须跳到另一条增长曲线上。猎豹移动市值的回升仍然取决于傅盛团队能否找到一条新的增长曲线，并且围绕新的产品建立组合式壁垒，这样的机会还是会有的。参考教材《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》（第2 版）韩瑞著《创业管理》吴何著《现代企业管理》（第2版）吴何著
欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电1291259423@qq.com在突然的增长之后，淘宝直播发现生态系统的脆弱，供应商还不适应淘宝直播的要货模式。淘宝直播负责人赵圆圆在2019年淘宝女装供应链大会上说，“一个主播每场直播基本要上40个款，一个月播20场就是800个款，十个主播就有8000款。” “多款式、小库存”的特点，对供应链的速度提出了很高的要求。这个要求并不新，2014年开始的淘宝网红店已经发现了这个问题，曾鸣教授还把网红的案例写进了《智能商业》一书。里面提到网红店的特点是脉冲式销售，突然之间量会变得很大，网红店的爆款总是缺货，而消费者通常没有耐心，缺货就等于流失销售。厂家为脉冲式销售供货的能力有一个专门的术语，叫做柔性供应链。淘宝女装供应链大会其实就是柔性供应链大会，只不过这次要求脉冲式供货的是大量的主播，他们需要符合自身特点的商品，而且要求的品种数量特别大。参考教材《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》（第2 版）韩瑞著《创业管理》吴何著《现代企业管理》（第2版）吴何著
欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电1291259423@qq.com2015年下半年，淘宝开始测试短视频，观察以短视频方式介绍产品对销量的影响，结果超出预期，无论互动率还是转化率都远远超过图文形式。接下来，他们测试了直播，早期的直播非常简陋，只是一个带有评论功能的直播视频，也就是说，当时的直播视频和互动是分开的。即使这样，直播在互动和转化仍然好于短视频。尽管当时淘宝并不能解释这种现象，但还是迅速作出反应。2016年初，淘宝直播上线。用直播的方式来卖商品，以常理而论实在看不到成功的必然性，在美国也没有先例，所以早期的电商直播在招商时就遇到很多困难。今天大家已经能够看到，淘宝可以从功能属性和娱乐属性两个维度来实现增长，直播就是沿着娱乐属性重新定义购物体验，创造出一种新的集体娱乐的体验。曾经有专家认为，淘宝直播就是网络上的电视购物，这样的评论只看到淘宝直播引发冲动消费的一面，没有注意到淘宝直播对消费者心理需求的独特满足和整个电商生态的改变。参考教材《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》（第2 版）韩瑞著《创业管理》吴何著《现代企业管理》（第2版）吴何著
欢迎反馈意见及加入群聊“北京读天下企业故事汇”，或致电1291259423@qq.com2015年，大家中医APP1.0版上线。它的定位是做“中医人士必备工具”。最初大家中医只是一个中医经典学习社区，将经过整理的200多本中医典籍，上传到APP供学习者下载。在此基础上，大家中医发展出名家医案服务，收录了近两万历代名家医案，可以通过病、症组合查询，提供最直接的临床参考，也可以系统学习某位名家的医案及辨证思路。当医生使用大家中医的搜索工具时，输入患者的具体症状，就会有相关的名家医案匹配输出到医生面前。而且，症状描述越多越清晰，最后匹配出来的名家医案结果就越精确。联合创始人莫乙认为：“这一工具能帮助到医生提高诊疗水平，帮助他们做判断，” “中医是可以用数据说清楚的。” 所谓数据，指的是大家中医对名家医案进行分析，建立起基于中医特有的症状描述与辩证思路之间的关联，这是一项结构化的知识管理工作。名家医案是多年积累下来的，传统上也是中医教育和培养的主要工具。在今天，这项工作可以由软件来协助。大家中医经过数据分析的名家医案，可以在移动端快速检索，在一定程度上替代了对医方的背诵要求，为医师提供了人工辅助智能辩证，这是大家中医的一项独特能力，也是早期大家中医特别吸引中医专业人员的特色。创业媒体亿欧的调查发现，大家中医社区中的用户内容更新快、用户产生内容的质量比较高。参考教材《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》（第2 版）韩瑞著《创业管理》吴何著《现代企业管理》（第2版）吴何著
Wish是2010年由来自波兰的程序员Szulczewski和来自广州的程序员张晟共同创立的，他们是加拿大滑铁卢大学的同学。Wish最初只是一款图片社交软件，他们从购物网站上抓取商品图片，上传到应用上，然后根据用户在社交媒体上的行为习惯，推荐给可能会喜欢这些商品的用户。用户在翻看图片娱乐消遣的同时，能链接到相应电商网站。这种分发的技术很像今日头条，根据对用户的了解提供内容。只不过中国已经有淘宝，所以今日头条没办法做电商，只能是卖流量。Wish很快受到了用户的欢迎。2013年3月，Wish商品交易功能上线。它采用了“会员盈利模式”，也就是通过链接吸引用户购买产品，从中抽取佣金。但这种模式在PC时代好用，在移动时代效果不好。用户虽然喜欢，但下单的不多。经过对成交数据的分析，他们发现，自己对用户需求的假定是错误的。Wish发送给用户的名牌服饰的购买链接没有多少点击，而用户最喜欢下单的却是一些无名商家提供的非常便宜的产品。这些无名商家来自哪里呢？答案是中国，除了Wish，中国商家也在amazon和eBay上开业。Wish找到这些商家，告诉他们“在我们的APP上，用户把你们的产品列入心愿清单的数量已经好几千条，要不你们到Wish平台上把产品直接卖给客户吧？” Wish要求商家将定价比其他平台降低10%到20%。如果商家同意的话，Wish就联系客户，告诉他们喜欢的产品现在可以享受独家折扣。这样一来，Wish就从一个发布促销广告的社交平台转变成一个带有社交功能的商品交易平台，用创业管理中的话说，叫做完成了平台交易的闭环，成为一家电商企业，将所有的交易都控制在平台手中。参考教材《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》（第2 版）韩瑞著《创业管理》吴何著《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》公众号微店优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。2006年，Netflix内部做出一个令人沮丧的预测，到2013年DVD的业务会到达极限点。管理层对此有思想准备，早在2001年Netflix就开始对网络视频播放进行技术开发。哈斯廷斯坚信，开始时互联网只是个服务手段，但是最后互联网就会变成交付的内容本身。2007年，Netflix只有1000个视频内容，免费赠送给DVD订阅用户。这些视频使用流媒体方式播放。所谓流媒体，就是指不需要将视频下载到本地，而是边看边下。今天，我们观看网络视频使用的都是流媒体技术。不过在初期，由于带宽不够，下载速度普遍比较慢，流媒体的观看体验不大好，远远比不上DVD观看的效果。尽管很多人不看好网络视频，但公司还是毅然决定将流媒体投资增加到4000万美元，而这一年Netflix的利润不过6700万美元。2008年，Netflix推出“立即看”（WatchInstantly）服务，用户在电脑上可以直接观赏电影，也是美国唯一一家没有广告的流媒体。2010年，流媒体取得了里程碑式的胜利，超过了DVD邮寄业务的订阅数，美国财富杂志将哈斯廷斯评选为年度最佳CEO。2011年，DVD租赁业务开始下降，百视达很快退出了市场。哈斯廷斯回忆说，我最大的恐惧就是我们能否从DVD的成功跳跃到流媒体的成功。
Zoom在同思科竞争时，各方面都处于不利的地位。首先，思科是市场领导品牌，而且是整个互联网产业中的超级企业，思科的品牌就是质量的保证。思科webex成立于1995年，是云视频会议的开创者，有多年的积累，在市场和技术上都居于领先地位，思科甚至在自己的网页上将webex和Zoom的播出效果进行对比，可见思科对自身产品质量的信心。在袁征创业时，许多人不看好他的企业，因为这是一个已经相当拥挤的市场，而且有能力进入云视频的还有更多企业，比如微软，完全有可能提升office套餐，将视频会议加入其中。Zoom的难题在于，在市场上已经有很好品牌的情况下如何开展竞争，这包括两个问题。第一，如何让用户知道自己的存在，第二，如何解释自己和行业第一名的区别。如何让用户知道自己的存在？表面是一个营销问题，但对于zoom却是一项战略选择，通过选择一种独特的让用户了解自己的模式，可以让它在进入市场初期就建立起区别于思科的市场形象。参考教材《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《战略管理》（第7版）希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》（第2 版）韩瑞著《创业管理》吴何著《现代企业管理》（第2版）吴何著
2007年9月28号到30号，在宁波开了一个阿里巴巴集团战略会。这里先介绍一下会议的背景，我们知道淘宝是2003年创立的，曾鸣教授在淘宝还没有开始之前就已经担任了阿里巴巴的战略顾问，所以也经历了淘宝令人激动的成长。经过几年的急剧扩张，2007年时淘宝已经可以做到每天成交额1个亿。在成功的增长之后，下一步往哪走？内部有非常激烈的争论。曾鸣认为，一家企业战略发展的不同阶段，所要处理的战略问题是不一样的，他将企业的战略发展分为三个阶段，尝试期、成形期和扩张期。在2007年时，阿里巴巴正在从尝试期转向成形期，之前淘宝经历了野蛮的生长，尝试了各种业务可能性，未来出现了几种不同并且不能兼容的选择，为此需要在高管间建立业务发展方向的共识。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著
曾鸣回国之后不久，就注意到阿里巴巴，因为在西方企业中没有像阿里巴巴这样的经营模式。2000年，他联系阿里巴巴，要求进行研究和访谈并见到了马云，马云请曾鸣对公司高管进行战略管理方面的培训。曾鸣2003年开始担任阿里巴巴的战略管理顾问。2006年8月加入阿里巴巴任副总裁，11月任雅虎中国代理总裁。总参谋长这个职位不常见于企业，但我们看一下它的英文翻译就可以知道实际上是首席战略官。据说，在一段时间内，阿里巴巴的战略决策主要由马云、CFO蔡崇信和曾鸣来决定。作为一位深入掌握西方战略管理思想和分析工具的学者，曾鸣在阿里巴巴的工作和他的经验总结可以理解为用西方管理思想帮助中国企业进行战略管理和战略分析一个难得的例子。阿里巴巴每年有两到三次战略研讨会，会期通常一到两天。这里要提一下，曾鸣说战略研讨会在组织上是有难度的，因为在整个的讨论中，要坚持足够的务虚。很多企业开这样的会，刚开始是要讨论一个很宏大的问题，但是很快他会纠缠到日常中很现实的问题中去了，资源的分配呀，什么项目要不要做呀？所以有的时候需要一个相对中立的人，可以把大家拉回到一个更加务虚的状态，来继续讨论未来的事情。曾鸣回忆说，在早期的战略研讨会上，他总会提醒大家，讨论的问题太具体了，这个问题就不讨论了。大概要到2008年、2009年以后，大家开会的时候，会很自然地意识到某个题目已经不属于战略会上要讨论的了，就不会再往下讨论了。从曾鸣开始指导战略研讨会，到这个时候已经过去五六年的时间了。曾鸣主张战略管理会议不能只开一天，如果只有一天的时间，人们可能不得不在最终达成一个共识，但这个共识很可能只是自以为达成了。阿里的经验是，到第二天早上，昨天的共识也许就会被推翻，这说明战略需要打磨，要让人们有机会离开会场进行一个深度思考。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字稿发布在“北京读天下”公众号。Costco创始人sinegal说，costco是一家topline company，topline就是第一行的意思，因为在财务报表中，第一行是销售收入，最后一行是净利润。Sinegal的意思是说，costco的成功有赖于销售额增长。可是，与其他企业不同，costco对销售增长的理解有独特性，那就是只要品种和价格合理，顾客就一定会不断地多买。所以，在costco，从包装上就限定了，顾客只有多买一个选择。我们看costco的网站，它的品牌全称是costco wholesale，也可以说是costco批发店。在costco,大包装、大批量销售表现出持续的、惊人的市场竞争力。但是，回过头来看，在20世纪80年代做出大包装、大批量销售的战略选择并坚持下来却是风险很高的。当时百货类大卖场还处于市场主导，超市正在兴起，没有人知道未来这种模式的命运会怎样。这就企业战略前瞻性的价值。30多年前，会员仓储超市只是零售中微不足道的一个市场细分，今天这个细分市场却在蚕食整个零售市场。实际上，每当costco增长乏力时，就会有 人对它唱衰，认为这种做法无法持续。但Costco在追求大包装和大批量销售的战略时从未动摇，也一直保持了领先于竞争对手。分析家评论说，costco在业务上是专注力最强的企业，在30多年的时间里一直专注于这一细分，在理解消费者行为、供应链管理、快速周转等方面积累起来的经验和市场影响，构成了它在今天的竞争优势，别的企业即使知道它的做法，也难以模仿。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字稿发布在“北京读天下”公众号。Costco创始人塞内格尔说，做零售只有一个原则，正确的产品和正确的价格。这是常识，做零售的都知道，costco的竞争优势来自重新定义了什么是正确的产品和正确的价格，我们接下来就这两个方面分别讨论。对于costco，正确的产品就是严选模式，严选分为两层意思，首先是货架上商品的品种数量，costco的商品数量只有4000种，是大型超市里面品种最少的。过去曾经认为零售最好是商品齐全，让顾客有选择的满足。通常消费者对超市的期望也是品种齐全，但这种需求在costco是无法得到满足的。沃尔玛超市有10万种商品，山姆会员店4900种，costco不到4000，在这样的情况下，品种少反而是一种能力，因为这样少的商品，既要满足日常需求，又要时不时给顾客惊喜，这需要企业具备特殊的能力。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店优惠。反馈与服务微信号：yinmingshu002。上海costco开业，场面火爆，排队的人挤满店面，由于用户太多，半天就不得不停止接纳客人。这个新闻传播出来之后，引起了大家的兴趣。自从电子商务兴起之后，传统的大型超市受到很大的影响。过去像万达广场那样凭借沃尔玛、家乐福就足以吸引客流的模式已经不再适用。这两年流行的是小而美，像盒马先生这样面积比较小或者是社区便利店。家乐福在2018年亏损将近6亿元，2019年将80%的股权出售给苏宁，这似乎说明大型超市的好日子已经过去了。也就是在这样的背景下，costco的才会受到关注。为什么costco能够表现出逆潮流而动的本领，是因为它真的掌握了别人所没有独家窍门吗？而且，为什么明知中国内地大型超市日子不好过，costco还非要选择这个时间到中国来开店呢？
音频文字发布在公众号“北京读天下”，《价值创造与商业模式》在公众号微店有优惠。每周新书群微信号：yinmingshu002。幼教行业没有壁垒，利润非常低，劳动密集型，没有知识产权保护，无法实现规模经济，品牌作用不强，再加上管制严格，按照波特教授的五力模型，这些都是行业不利因素。Bright Horizons的创始人注意到，幼教行业像是一个大路货的产业。儿童托育机构的工资只有快餐店的68%。行业里幼儿教师人员流动性很高，课程是按学生人数来收费，这是一个不怎么好的行业，特别是对家长不够好，无法满足家长对高质量的托儿和幼教服务的期望。就在这个时候，他们之前在贝恩公司的一位朋友建议他们转换思路，能不能建立一个商业模式，将雇主而不是家长作为顾客。
2007年，多年来持续增长的星巴克出现了销售下降。随着美国经济形势的恶化，星巴克的前景变得严峻起来。忠实顾客减少了消费次数，竞争对手如麦当劳推出更便宜的竞争产品。2008年1月，创始人、公司董事长舒尔茨重新担任星巴克的CEO。舒尔茨认为，一味追求增长的战略只是强调做得更多，未能将企业推到更好更新的高度，反而远远偏离了“咖啡体验”的核心。星巴克的问题在于忽略了公司的核心价值，忽略了星巴克顾客的感受。舒尔茨决定重新培训公司里的135000名咖啡调理师，确保他们能精准无误地调制出意式浓缩咖啡，复苏星巴克的品牌使命：激发人类的灵感。2008年2月一个星期二的下午，星巴克在美国的店铺统一停业。7100家门店贴着相同的告示，星巴克将利用这一时间在全国范围内培训咖啡调理师，令其意式浓缩咖啡臻于完美。关门培训的销售损失高达600万美元，还有投资者的质疑以及竞争对手的嘲讽。但是，培训可以帮助伙伴们（员工）认识到，没有了顶级咖啡，星巴克就失去了存在的理由，只有高品质的咖啡才能帮助顾客“跳出他们的日常生活”。在停业后的几周里，咖啡品质得到提升并且保持着高水准。门店停业成了星巴克历史上最具象征意义的事件。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著
呼叫中心是企业为改进客户关系而设立的人工电话或自动电话应答系统，通常同IT技术相结合。携程网是中国在线旅游产业的领头羊，它的业务主要包括酒店订房、机票购买和商旅服务。携程很早就发现，电话服务是带来订单的主要业务方式。在很长一段时间里，携程电话预订的比例是70%。2000年，携程建立了自己的呼叫中心。2010年，携程上海呼叫中心已经有4000名坐席代表，每天服务的客户人数超过10万人，接通电话数量几十万个，新的南通呼叫中心可以容纳12000名坐席代表。如此庞大的呼叫业务量和人员，如何保证服务的可靠性？2013年，去哪儿在机票预订数量方面几乎追平携程，去哪儿CEO庄辰超认为自己的成功主要源于依赖技术而不是呼叫中心的人工服务。他曾经说，“假如有一天，我来运营携程，最简单的方法就是把呼叫中心砍掉……” 拥有呼叫中心，他们的成本一定会上去。”未来的无线客户端会承担更多任务，导致呼叫中心重要性进一步的下降，“我没有必要去投资一个注定要沉没的东西。简单说，去哪儿的战略是放弃一部分需要呼叫中心服务的用户，通过移动搜索等技术向用户提供简单透明的服务。在去哪儿模式中，用户除非下单，否则不会提供人工服务，从而大幅度降低成本。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著
1988年，宝洁与广州肥皂厂、香港和记黄埔建立了一家合资公司——广州宝洁有限公司。同年10月，第一批海飞丝洗发水产品下线，它至今仍然是中国销售最好的洗发水产品之一。1988年，一瓶300ml海飞丝的价格是19元，而当时人们的月工资不过100多元。如此高的相对定价并没有阻止消费者的热情，海飞丝迅速打开了中国市场。洗发水产品是宝洁在正确的时间里所做的正确的产品选择，这一成功案例使得宝洁的市场调研方法在中国市场上获得了极高的声誉。除了合资企业的中方伙伴广州肥皂厂这家国有企业之外，宝洁在建立合资公司时还引入了一位香港的战略合作伙伴，这就是和记黄埔，和记黄埔占合资公司近20%的股份。它本身是香港地区最成功的企业之一，同时也是一家现代化运作的企业。与宝洁相比，和记黄埔对内地的政策、政府和消费者都更为了解，可以帮助宝洁减少决策的风险。例如，在宝洁投资初期，由于中国实行严格的外汇兑换政策，获得投资所需要的人民币相当困难。和记黄埔在内地有多项投资，曾经帮助宝洁筹集投资所需的人民币。1998年，宝洁进入中国10周年。公司销售额突然出现了倒退，而且幅度很大。随后两年，情况继续恶化。由于长期保持高价格和偏向现代零售渠道（如沃尔玛和家乐福），对传统的批发渠道不够支持，本土厂商抓住机会快速成长，争夺宝洁的市场份额。第一家冲击宝洁市场的是奇强洗衣粉，这是一家位于山西运城的企业。参考教材《管理学原理》第二版 韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著
本节目与《企业故事汇——管理学原理》中同名节目内容相同。由于产品结构单一，云南白药的利润和增长空间非常有限。2003年，云南白药做出了进入日化市场的决定。同年，云南白药牙膏研发成功，准备上市。副总经理黄卫东回忆，“2005年我们进入牙膏市场时，高露洁、佳洁士、中华、黑人等品牌市场占有率达到了2/3，是一个高度垄断的市场。然而强者也有弱项。他们解决防蛀美白，主要是注重防蛀与清洁。但是清洁是牙齿的护理基本功能，防蛀是儿童需要解决的，成年人主要是牙周问题。用药品名称来冠名牙膏顺理成章，可以借助在中国无人不知的品牌声誉。而在2005年，将一支120克牙膏的价格定在22元，云南白药牙膏的决定堪称惊人之举。这一定价将白药牙膏与其他牙膏的市场彻底区分开来，避免了与现有强势品牌的直接竞争。高定价与白药牙膏为消费者解决的独特问题联系在一起，高定价还将药品企业的品牌和质量延伸到消费品。动员渠道。白药牙膏销售的第一个主渠道是全国的连锁药店。这不仅因为药店的通路费比超市少，而且“在药店，往往非药品的盈利能力比药品要强”，副总经理秦皖民说。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著
平均来看，春秋机票的价格比三大航空公司低30%，在成本端，差不多也是低30%。不管怎样，为了实现可持续的低成本服务，春秋航空必须通过系统性的创新突破刚性成本的制约，它的法宝是高客座率，高飞机利用率，低营销费用，低管理费用，这就是春秋航空著名的两高两低，这也是经济型航空公司持续竞争优势的前提。春秋航空的目标是主营业务成本比同行低35%，管理成本比同行低70%～80%。王正华总结说，春秋航空通过低成本—低票价—高客座率形成良性循环，减少空位等沉没成本，发挥最大的边际效应。在春秋旅行社的公司层战略中，创建春秋航空属于后向一体化，因为航空公司本来是它作为旅行社的供应商。一体化战略的带来的优势是很明显的，首先是客源，其次是线路配置，比如春秋可以将资源配置在一线对价格敏感的支线航线上，仍然能够获利，而普通航空公司在这些线路上却可能亏损。而且，春秋航空并不只为春秋航空一家服务，也要参与市场竞争，有助于避免一体化战略中可能出现的订单内部化，内部订单会导致航空业务失去创新动力。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著
在业绩连续15年增长之后，宝洁中国由于忽视了中国市场消费升级的步伐和移动互联网的潮流，导致了竞争力的衰落。2014年、2015年，宝洁中国的销售额连续下降。2005年，宝洁旗下品牌还保持着超高端的定位，价格是同品类平均售价的2.5倍；但10年后，宝洁产品的价格就只比行业平均售价高那么一点点了，甚至在某些产品上低于该品类平均售价。 “宝洁产品定位上感觉不那么精细，能用，但不会带来额外的满足感。” “额外的满足感”很重要，它意味着品牌要高端化必须更富有情感色彩，以及具备贩卖令人向往的美好生活方式的能力。这恰恰是宝洁所缺失的。当然，宝洁的问题不仅发生中国市场，也是全球性的。它更多通过收购，扩大市场占有率，形成对超市和渠道的垄断优势，而不是靠本身的产品创新来实现销售收入。宝洁营业收入也自2012年达到800亿美元之后，增长陷入停滞和倒退。2016年宝洁销售额好不容易才重回到2006年的水平。为了保持利润，宝洁一度甚至降低了研发在营业收入中的比例，这当然是一种近乎自杀的行为。在中国，宝洁的问题主要表现在慢，产品创新慢，渠道变革慢和产品升级慢。正如前面所提到的，缺乏额外的满足感，这说明宝洁习惯了全球化时代低成本、规模化满足大部分人需求，无法适应无数顾客无数个性化的需求。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著
富士胶片也面临着和柯达类似的环境。2010年与2000年相比，胶片市场下降到不到10 %。但是曾经60%的销售额来自胶片的富士胶片成功地实现了多元化，并且在这十年内，收入非但没有下降，反而增长了57 %。富士胶片成功一是果断退出照相业务，二是实现业务多元化。古森重隆命令研发部门的负责人清点富士胶片的技术及其基础，并将其与国际市场的需求进行比较。经过一年半的技术审核，研发团队给出了一张图表，列出了所有现有的内部技术中，可以与未来市场相匹配的技术。富士胶片最终得出结论：医药品（化妆品）、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等6大领域，都是成长潜力巨大的领域。同时，这些新的重点事业领域能很好地融合富士胶片的现有技术和新技术，以及现有市场和新兴市场。参考教材《战略管理》希尔、琼斯、周长辉著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著
一家企业，一家大企业，一家受尊敬的大企业，突然之间没有了核心业务。怎么办？这就是柯达的遭遇。柯达曾经是照相的代言词，它创建于1880年，业务遍布全世界，全球员工超过8万。柯达的主要业务可以大致分为三大块，相机，胶卷和洗印。柯达赚钱到什么程度，尽管柯达和富士胶片都生产相机，但它们的核心业务还是集中在胶片和后期处理的销售上。据《福布斯》报道，柯达“很乐意赠送相机，以换取人们对付费冲洗照片的兴趣，这给柯达带来了一笔不错的年金，80%都来自于用于冲洗和打印照片的化学品和纸张市场。”在柯达内部，这被称为“卤化银”（silver halide）策略，以胶片中的化学成分命名。这是一个了不起的成功故事。这种商业策略类似于吉列或打印机制造商的策略：赠送剃须刀或打印机，通过刀片和墨盒赚钱。2000年，就在数字转型之前，与胶片相关的销售额占柯达收入的72%，占其营业利润的66%。参考教材《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著
宜家在某种程度上有点像是宗教。顾客对它的高档设计和低价格相结合的独特产品极为忠诚。宜家的使命是“好的设计和功能，便宜的价格”，其商业模式的基本要素之一是设计风格。斯堪的那维亚设计师设计出线条清晰、时尚的产品。宜家的风格强调轻便、自然木质和明快的色彩。设计外观以曲线、特殊材料和怪异为主导。家具可以适应不同空间和装修的要求。例如，宜家在全球最受欢迎的产品之一克利帕（Klippan）沙发就是一个简单的双人座沙发睡椅，白色棉布外罩和银白的钢制沙发脚，配有明色沙发套可以用来改变沙发的外观。 宜家商业模式的另一个重要因素是价格便宜。坎普拉德是一个朴素的人，热爱工作，尽管他已经是亿万富豪并且是在世的人中间最富有的人之一。他对降低成本的狂热追求引导宜家致力于成为最便宜的卖家。宜家竭力找出降低成本的方法，不论产品在国内制造还是在国外采购，宜家的价格有时会下降50%。例如，克利帕沙发在1985年卖395美元，而在今天仅售199美元。 宜家对设计和低成本的注重是创新性的。宜家的瑞典总裁瑞德博-杜蒙说：“设计漂亮而昂贵的产品并不难，设计出既有用又便宜的产品才是真的挑战。”参考教材《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著
像闪送这样的同城直送业务，快递公司可以做，外卖公司也可以做。那么在市场上，闪送是如何与这些企业竞争的？从战略评估的角度来说，闪送的战略方案非常优秀。通常我们会认为企业的竞争优势只能来自资源或能力上，比如财务资源（打价格战的钱）、技术能力、人力资源、品牌，但闪送从这几方面来看，与快递公司或外卖相比都不占有显著的优势。闪送能够活下来主要是将技术（适度而非尖端）用于正确的场景。可以说，闪送的成功是一个战略规划的成功。它的战略使得竞争对手在进行报复或模仿时产生了许多顾虑，除非没有办法，竞争对手通常不愿意花费巨大成本来消灭像闪送这样的潜在威胁，而闪送在此期间却可以通过学习效应和规模提升来改进自己的优势。参考教材《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《现代企业管理》（第2版）吴何著
2016年1月，盒马鲜生第一家店开张。用户既可以在卖场购物，也可以在卖场三公里范围内用APP线上购物。顾客在这家店里买的海鲜，还可以当场加工用餐，这家参考意大利Eataly的超市意外地受到欢迎，在全国不断新开店面。“生熟联动”是盒马用户体验体系中的重要一环，卖场内开辟了餐饮区，面积占店内总面积的1/3。海鲜加工服务中心可为用户提供现场加工及堂吃服务，周末的流水中有1/3是在店内消费。参考教材《创业管理》吴何著《管理学原理》韩瑞著《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《现代企业管理》（第2版）吴何著
FlixBus：用移动互联服务让长途汽车变酷城际长途汽车服务算不上令人兴奋的产业，利润不高、经营分散。一家名为FlixBus的创业企业正在打破这样的认识。今天，在欧洲乘坐城际长途客车，你很可能选择这家绿色车身的公司。乘客往往并不知道，形象统一的汽车和司机并不是FlixBus自己的，而是属于它的合作伙伴。2013年，德国开放城际长途汽车市场，FlixBus决定进入这一竞争领域。FlixBus采用在线销售与线下运营相结合的商业模式，核心特点可以概括为加盟与灵活定价。FlixBus的加盟模式与Uber、滴滴类似，只不过加盟商不是个体司机，而是各个城市的汽车公司。FlixBus负责产品，包括品牌、线路、时刻表、定价、营销、销售和客户服务，汽车公司提供汽车和线下服务。这样的加盟方式让FlixBus不必承担车辆购置、维护和司机的巨额开支，可以迅速地扩大业务。汽车公司则要按照规定提供统一的车辆外部标识、服装、车内服务。双方分享城际线路的利润。创始人André Schwämmlein认为，“与汽车公司的合作（的轻资产模式）是我们的战略优势”。参考教材《战略管理》（第2版）李振福、孙忠著《管理学原理》韩瑞著《创业管理》吴何著《现代企业管理》（第2版）吴何著
