（二）、某工厂瘦身减员计划的PDCA循环（15分钟）1、计划：对现有人员岗位部门进行评估制订减岗减员行动计划（4分钟）2、实施：给各部门主管下任务限期执行（3分钟）3、检查：HR以减员计划跟踪、督促（4分钟）4、改进：对减员部门工作简化程序等改进（4分钟）
（四）、某工厂压缩库存的PDCA循环（15分钟）1、计划：期初制定考核目标和完成目标的行动计划（4分钟）2、实施：在期中每一周都执行行动计划（4分钟）3、检查：每月检讨行动计划的执行情况（3分钟）4、改进：发现问题及时改进，月末考核时提出下月的改进目标，进入下一轮PDCA循环（4分钟
三）、某工厂调整产品和客户结构的PDCA循环（15分钟）1、计划：做出调整方案（3分钟）2、实施：各事业部执行方案（4分钟）3、检查：执行过程的监控，问题的发现与解决（4分钟）4、改进：对调整方案进行修改，再进入另一轮PDCA循环（4分钟） （四）、某工厂压缩库存的PDCA循环（15分钟）
一）、某工厂用“四不放过”发现和解决问题的的PDCA循环（15分钟）1、“四不放过”原则的由来（3分钟）2、计划、制定“四不放过”问题记录表/问题的分类及记录（3分钟）3、实施：问题的原因分析、制定并实施对策（3分钟）4、检查：利用周例会检讨“四不放过”问题记录表（3分钟）5、改进：找出一些长期存在的问题组织专案小组用QC手法进行改进（3分钟）
第六讲、PDCA循环在工厂管理中应用案例（一）、某工厂用“四不放过”发现和解决问题的的PDCA循环1、四不放过原则—引申于对安全事故的“四不放过原则”（1）、原因未查明不放过（2）、相关责任人未受到追究不放过（3）、相关群众未受到教育不放过（4）、没有长期改善措施不放过2、计划、制定“四不放过”问题记录表2、问题的分类与记录3、实施：问题的原因分析、制定并实施对策4、检查：利用周例会检讨“四不放过” 问题记录表四不放过事件检讨莫经理：上周无A类问题；B类问题有驰源34R货物14箱与29R货物11箱混装，追其原因主要是料号打印有错误导致混装，料号相似但未做好标示；对策：将不同机种标未清楚后再做，装箱时多检查几遍，将问题发生的几率控制在最低点。焊锡：操作员未按标准执行，导致焊锡机温度调配不当，对策：所有操作均按标准执行，焊锡时间不超过2秒。朱副理：上周无A类问题，B类：外模料与非移料混用，原因仓库进料时，将普通料与非移料的标签写错，导致发生错误。现场技术员有疑问却没有找现场品管确认，未将情况反映给上级；对策：将仓库中的所有PVC料的标示进行修改，并做出一个加料记录表，将生产名称、加料时间、分量等登记清楚，现场品管两个小时确认一次发现问题立即停机。C类：外被剥断芯线—改用微型刀套管截错—工程资料检讨与变更5、改进：找出一些长期存在的问题，组织专案小组，用QC手法进行改进对于一些周例会不有检讨出方案的长期存在的顽固问题，成立QCDS专案，由专人负责成立一个小组用QC手法分析解决。
11·提案建议制度是属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在激励员工的参与来提高士气。其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小
9.JIT(Just In Time)及时生产方式产距时间:生产一个产品的目标时间与周期时间.一个流后拉式生产柔性化U型细胞式生产线缩短换模时间10·TPM（全员生产保全）自主保全计划保全效率最大化5S活动就如TQM涵盖了公司内的每一个人，TPM也涵盖了一公司内主要的活动，5S活动也可视为TPM的前奏活动。
7、工厂中主要的改善活动全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM)及时生产方式(JIT)。全员生产保全（TPM）。提案建议制度。小集团活动（QCC）8．TQC (Total Quality Control)TQM (Total Quality Management)全面质量控制/全面质量管理全面(T)的含义：所有工作；所有人员（含上、下游企业）
Action:产品/工作质量的改进与改善1、主要的改善观念改善与管理。改善注重过程。遵循PDCA循环/SDCA循环。把质量放在第一位。用数据说话。下一流程就是顾客。2、改善与管理改进分类创新和改善“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。3.改善注意过程许多公司改善活动失败的原因，应在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺与参与。“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进“结果”,必须先改进“过程”。4.品质第一工作品质.最佳状况注重品质业务品质成本最低服务品质竞争力强产品品质5.用数据资料解决问题的关键在于了解问题真象。而了解问题真象的唯一途径是要数据资料。白色思考帽的应用：提供客观数据资料。6．下一流程就是客户每一位员工都在经营自已的“小企业”。每一位员工是自已“小企业”的老板。每一位员工做出的产品/工作都交给“顾客每一位员工的下一流程就是客户。
Action:产品/工作质量的改进与改善1、主要的改善观念改善与管理。改善注重过程。遵循PDCA循环/SDCA循环。把质量放在第一位。用数据说话。下一流程就是顾客。2、改善与管理改进分类创新和改善“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。3.改善注意过程许多公司改善活动失败的原因，应在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺与参与。“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进“结果”,必须先改进“过程”。
12.走动管理/三现主义走动管理：到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。三现主义：现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。13.“问5次为什么”---挖掘问题方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 例子：设备停机为什么停机了？ （机器过载，保险烧了）为什么会过载？（轴承润滑不够）为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器）。。。
现场管理的金科玉律1）当问题（异常）发生时，要先去现场。2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。
第四讲、Check:执行的检查和追踪适当的授权适当的控制适时适地交换意见提高部属的工作意愿必要的支援与协调目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。.检讨与对策数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上检查与考核在管理中的重要性员工不会做你说重要的事,但他一定会做你经常检查并列入考核之事。你强调什么,就检查、考核什么。案例：（1）高考（2）工业安全检查
检查与跟踪的重点① 目标之设定；② 授权制度之建立；③ 报告系统的建立；④ 目标绩效评分基准之确立；⑤ 目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。
检查追踪的原则①确保目标原则； ②效率原则；③责任原则； ④标准原则；⑤关键因素原则； ⑥例外原则； ⑦行动原则。
部属本身要如何执行目标①要了解整体目标，上级目标、个人目标②自我管理 ③自由裁量④权限委让 ⑤自我启发的作用
主管如何协助部属执行目标①适当的授权②提高部属的工作意愿③给予部属支援与协调④适时适地的交换意见⑤适当的控制
13.合作执行要点怎样与股东合作追求双赢。怎样与员工合作追求双赢。怎样与供应商合作追求双赢。怎样与经销商合作追求双赢。怎样与竞争对手合作追求双赢。
12.利润执行要点全体员工的工作目标都是赢利。利用各种方法和手段控制成本。与企业利益相关者共享利润。不断开发新的赢利点。
11.服务执行要点服务态度和服务速度并重。将客户分类，注意服务重点客户。选择好客户服务人员，才能提供好的服务。善待员工和善待客户同等重要。
10. 安全执行要点。工安事故现象：及时发现，及时处理，火灾最关键的是前3－5分钟。工安事故前兆：为了预见了解发生的工安事故，采取措施、制止或避开工安事故。工安事故起因：引起工安事故的另一事物找出它们的内在联系.某企业保证安全的案例
8. 成本执行要点不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花！全员控制费用。千斤担子众人挑，人人头上有指标！全面降低费用。老虎要打，苍蝇要拍！9. 效率执行要点。减少人力物力，获取同品质、同产量、同价值的产出。以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。以更少的人力物力，获取更高的品质、产量、价值。也就是说以更少的投入，得到更高的产出。
7.质量执行要点真正的实行“ISO9000”而不是走过场。用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心。推行QCC活动和提案改善活动培养员工的问题意况和质量意识。8. 成本执行要点不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱尽量不花，必须花的钱尽量少花！全员控制费用。千斤担子众人挑，人人头上有指标！
3.执行的保障目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是KTI(Key Technology index)关键技术指标；要有明确的时间表：一是要有开始的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。4.很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。指令一定要明确简明。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。5.要下属作承诺。“第一目标清楚吗？能不 能完成？授权够不够？资金有没有问题？” 既要看相应的资源条件具不具备又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。指令下去就是给予下属责任与使命——你能否揽下瓷器活，你有没有金刚钻！君子一言，驷马难追呀！要让下属有压力，这种压力是直接的，“我的话在领导面前都说出去了，可一定要有个结果”。6. 要 跟 进定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学,不能惟制度论,过程还是要关注,必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。跟进对领导来说也是重要的一项工作。
3.执行的保障目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是KTI(Key Technology index)关键技术指标；要有明确的时间表：一是要有开始的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。4.很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。指令一定要明确简明。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认领导是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。执行中很注重一些细节问题。
